ÖĞRETMEN LİDERLİĞİNİN GELİŞTİRİLMESİNDE

MÜDÜRÜN ROL VE STRATEJİLERİ

       Doç. Dr. Niyazi CAN

    Erciyes Üniversitesi Eğitim Fakültesi

       e-posta: niyazic@erciyes.edu.tr

           Özet

Bu araştırma öğretmen liderliğinin geliştirilmesinde müdürün rol ve stratejilerini tartışmak amacıyla yapılmıştır. Araştırmanın amacını gerçekleştirmek üzere tarama yöntemi izlenmiş ve teorik bir çözümleme yapılmıştır. Liderlik, bir grubu motive ederek, belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları birlikte gerçekleştirebilme yeterliliğidir. Liderlerin, vizyonerlik, isteklilik, güven verme, benimsenme, cesaretlilik, soğukkanlılık, risk almak, uzmanlık gibi niteliklere sahip olmaları gerekir.

Öğretmen liderliği, öğretimsel vizyon geliştirerek ve paylaşarak sınıf etkinliklerini etkin olarak düzenleyebilme ve okul etkinliklerinde de işlevsel düzeyde roller üstlenebilme ve geliştirebilme yeterliliğidir. Okul müdürünün öğretmen liderliğini tanımlama, sağlıklı ilişkiler kurma, liderlik rolleri almaya ve geliştirmeye teşvik etme ve gelişmeler hakkında dönüt sağlama rolleri vardır.

Öğretmen liderlerin geliştirilmesi için müdürlerin de uygulaması gereken stratejiler, öğretmen liderliğinin teşvik edildiği bir atmosfer oluşturmak, araştırmacı olmak ve tüm öğretmenlerin gelişimi için onlara fırsatlar sağlamaktır. Etkili bir lider olarak öğretmen, vizyon geliştirme, vizyonunu paylaşma ve tüm öğrencilerin gelişimine ve bireysel farklılıklarına uygun öğrenme yaşantıları düzenleme sorumluluğuna sahiptir.

Anahtar Kelimeler: Öğretmen liderliği, müdür rol ve stratejileri, etkililik.

THE ROLES AND THE STRATEGIES OF THE PRINCIPAL IN IMPROVING

TEACHER LEADERSHIP

Abstract

This research was done to identify the roles and the strategies of the principal in improving teacher leadership. In order to realize the aim of this study, literature was reviewed. Leadership is the ability of arranging a group of people around specific aims and realizing these aims by motivating the group. Leadership requires the abilities of being visionary, willingness, reliable, courageous, calm, expert and taking risk.

Teacher leadership is the ability of arranging classroom activities effectively, taking active roles in school activities and improving these activities by constituting and sharing an instructional vision. School principal has roles such as identifying teacher leadership, having good relationship, encouraging the teachers to take and improve leadership roles and giving feedback about the improvements.

The strategies school principals should have to improve teacher leadership are; forming an atmosphere in which teacher leadership can be encouraged, being a researcher and providing opportunities for the improvement of all teachers. Teacher as an effective leader has responsibilities such as improving and sharing a vision and giving opportunities  for the improvement of all students by providing individualistic learning environments.

Key Words : Teacher leadership, principal roles and strategies, effectiveness.

1. Giriş

1.1. Liderlik Kavramı

Liderlikle ilgili araştırmalarda liderlik kavramını tanımlamaktan çok liderlik yaklaşımlarının, liderlik türlerinin ve liderlikte etkililiğinin tartışıldığı görülmektedir. Liderlik araştırmalarının uzun bir geçmişi olmasına karşın, okullarda ve diğer örgütlerde liderlik üzerine yapılan araştırmalarda genellikle liderlik, belirli birmakamda bulunan bireylerin yapacağı bir dizi eylem ve işlemler olarak değerlendirilir. Liderlik; belirli bir makamda bulunan bireylerin ne yaptıklarından çok, örgütün yaşaması, gelişmesi ve etkili olabilmesi için yerine getirilmesi gerekli görevlerin ve liderlik işlevlerinin neler olduğu açısından incelenir (Karip, 1998).

Geçmişte lider kelimesi “nüfuzlu”, “agresif”, “güçlü”, “kararlı” hatta “hükmeden” gibi kavramları çağrıştırıyordu. Ancak 21. yüzyılda liderler farklı liderlik özelliklerine sahip olmaya gereksinim duymaktadırlar. Bennis’e (1994) göre bu özellikler vizyon, istek, güven, dürüstlük, merak ve cesaretliliktir. Bu tanımlayıcılar kişinin karakteriyle alakalıdır. Bennis bu özelliklerin, bir kısım yöneticilik kural ve becerilerinin öğretildiği personel geliştirme çalışmalarına katılmadan önce lider kişide bulunması gerektiğini de vurgulamıştır (Hale, 1998). Liderlik; bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır (Eren, 1991:357).

Bu işlevi yerine getiren kişi de lider olarak tanımlanır. Değişim sürecinde işlevler liderlerden beklenir ve formal olarak liderlik makamında bulunanlar bu işlevleri yerine getiremedikleri zaman lider olarak kabul görmezler. Bugün liderden beklenen, yalnızca bireyleri ortak bir amaca yönelik olarak eyleme geçmede etkilemesi değil, bunu yaparken izleyenlerin değerlerini, beklentilerini, duygularını da dikkate alarak bir vizyon oluşturmasıdır (Karip1998). Vizyonsuz, değişim ve dönüşüme yatkınlığı olmayan liderler yetersiz liderlik davranışları sergilerler. Yeni liderlik yaklaşımlarını Çelik (1999) moral, kültürel, öğrenen, süper, vizyoner, öğretimsel ve transformasyonel (dönüşümcü) liderlik

kavramları başlıkları altında incelemiştir. Bunlardan dönüşümcü liderlik yaklaşımının, liderlik özelliklerini, liderlik davranışlarını ve liderliğin sonuçlarını bir bütün olarak ele alması yönü ile liderliğin tanımında ve araştırılmasında uygun bir kavramsal çerçeve sağlayabileceği (Karip, 1998) belirtilmiştir.

1.2. Öğretmen Liderliği Kavramı

Yeterince açık olmayan tanımları bulunan kavramlardan biri de öğretmen liderliğidir. Öğretmenlerin lider olmak için çeşitli riskler almaya meyilli olmaları gerekmektedir. Esasen uygulamada öğretmenlerin çoğuna mesleğe hazırlık programlarında liderlik becerileri öğretilmemektedir. Bunun sonucu olarak öğretmenler, kendilerine istemedikleri bir liderlik rolünün verilmesinden korkmaktadırlar. Öğretmenlerin karar verme süreci ve okul liderliği çabalarındaki başarıları da kimi zaman sınırlı kalmaktadır (Buckner ve Mc Dowelle, 2000). Öğretmen liderliğine verilen önem ve bu konularda son zamanlarda yapılan araştırmaların, daha çok takım liderliği ve bölüm başkanlığı gibi formal liderlik rolleri üzerinde yoğunlaştığı belirtilmiştir (Smyle, 1995). Uygulamada, öğretmenler informal liderler olarak da roller alabilirler. Sınıflarında kontrolü başaran öğretmenler, okuldaki diğer yetişkinlere önerilerde bulunmak için çok daha fazla güce sahiptirler ve öğretmen liderler olarak okula değerli nitelikleriyle yararları dokunabilir. Öğretmen liderliği esasta etkili düzeyde sınıf etkinliklerini düzenlemeyi hedeflemek yanında, okul etkinliklerinde de rol almayı gerektirir.

Öğretmen liderliği, sınıftaki eğitim öğretim etkinliklerini öğrencilerin gelişim düzeylerine göre öğrencileri isteyerek, katılarak ve paylaşarak öğrenmeye ve kendilerini sürekli geliştirmeye yöneltebilme becerisidir. Öğretmen liderler öğrencilerle birlikte öğretim vizyonunu paylaşabilen, bunun öğretimsel gereklerini planlara yansıtarak ve benimseterek gerçekleştiren kişilerdir. Öğretmenin bir lider olarak, formal öğretimsel ilişkileri informal ilişkilerle destekleyerek, öğrencilere güvenerek ve güven vererek, sınıfta bir rehber, koordinatör ve danışman rollerini oynayabilmesi gerekir.

1. 3. Öğretmen Liderliği Stratejileri

Artık öğretmenler sınıflarıyla sınırlı kabul edilmiyor bunun yerine tüm okul çevresi ve programı için artan sorumluluk ve otorite ile yetkilendiriliyorlar. Etkili öğretmen liderlerin zaten sınıflarında liderlik özelliklerini gösterdikleri kabul edilir. Bu özelliklerin fark edilir ve artırılabilir olması için fırsatlar verilmeli, bu çabalar hem öğretmenleri hem de müdürleri içine almalıdır. Öğretmenlerin bölüm başkanı, takım lideri, rehber öğretmen, program koordinatörü, danışman, veli gibi sorumlulukları doğal olarak yönetimseldir (Hale, 1998). Öğretmenlerin kendi yöneticilik özelliklerinin farkında olmaları için kendilerinin nasıl olacaklarına karar verebilmeleri gerekir. Yeni çalışmalara ve deneyimlere katılan kişilerin, karakter özellikleri de gelişmeye devam eder. Böylece, öğretmenlerin belli durumlara nasıl tepki gösterebileceklerini bilmeleri için bu tür etkinliklere katılmaları gerekir. Öğretmenlerin liderlik özelliklerini geliştirici dört stratejiye yer verilmiştir (Hale, 1998). Öğretmen liderlerin gelişimindeki ilk strateji, öğretmenin liderlik rollerini hem sınıf içinde hem de sınıf dışında oynamasıdır. Liderlikle ilgili etkinlikler, sınıfta etkili ve istekli bir öğrenme atmosferinin oluşturulması yanında, yönetimle ilgili grupların, çeşitli öğrenci etkinliklerinin desteklenmesini ve değişik projeler üzerinde toplum ve ailelerle birlikte çalışılmasını da içine alır. 

 Öğretmenler için ikinci strateji, meslektaşlarıyla iyi deneyimlerini paylaşarak liderlik özelliklerini geliştirmektir. Bu durumda reddedilme hatta küçük görülme riskini de göze alacaklardır. Fakat vizyon sahibi lider öğretmenler kendi güçlerinin bilincindedirler ve bu riski göze alabilirler. Öğretmenler için üçüncü strateji, meslektaşlarının güçlerinin farkında ve bilincinde olmalarıdır (Hale, 1998). Öğretmen liderlerin meslektaşlarının güvenlerini kazanmak için, kendi zayıflıklarının farkında olmaları ve meslektaşlarına danışarak yardımlarına başvurmaları gerekir. Öğretmen, yeterli oldukları konuları paylaşmak için meslektaşlarıyla çeşitli fırsatları değerlendirir. Gerçek öğretmen liderler diğerlerinin güçlü oldukları noktalardan rahatsızlık duymazlar aksine, onların bilgisine değer verir ve saygı duyarlar. Öğretmenlerin liderlik özelliklerini geliştirmek için dördüncü strateji yönetim-hazırlık programlarına katılmalarıdır (Hale, 1998). Öğretmenler aynı zamanda okul etkinliklerine de katılırlar. Bunun gerçekleştirilmesinde okul yönetiminin de sorumlulukları vardır. Okul çaplı etkinliklerden sorumlu olan yönetimin, okul geliştirme projelerinde yer alacak öğretmen liderliği becerilerini sınıf dışı rollere de yansıtması beklenir.

2. Öğretmenin Rolleri

Etkin bir lider olabilmenin ana noktalarını Labich (1988) şu başlıklar altında incelemiştir; aynı ortamda bulunanlara güven vermek, vizyon geliştirmek, soğukkanlı olmak, risk almak, bir uzman olmak, aykırı görüşlere izin vermek ve basitleştirmektir. Tüm bu özelliklerin (ana noktalar), başarılı bir öğretmen için de önem taşıdığı, etkin ve güçlü bir lider olabilmenin temel noktalarını oluşturduğu düşünülmektedir. Ancak bu niteliklerin tek bir kişide toplanması olanaklı gözükse

de, oldukça zordur. Bu takdirde, bir lider olarak öğretmen bu niteliklerden ne kadar fazlasına sahipse, başarısı ve etkinliği de o ölçüde yüksek olacaktır. Öğretmenin rollerini anlamanın yollarından biri öğretmenin rollerini gözden geçirmektir. Bunlar müdür-yönetici, arabulucu ve lider olarak belirtilmektedir (Sergiovanni ve Starratt, 1993). Aşağıda lider ve bir öğretim lideri olarak öğretmen rollerine yer verilmiştir.

3. 1. Bir Lider Olarak Öğretmen

Lider olarak öğretmenlik, öğretmenin öğrencilere öğrenme hevesini kazandırdığı ve önemli konularla nasıl başa çıkacaklarını kavrattığı bir öğretmenlik rolüdür. Bu rolde öğreten, öğrenme-öğretme koşullarını ve atmosferini hazırlamada yüksek etkiye sahiptir. Öğrencilerle içten ilgilenir, onlar gibi hissetmeye çalışır.

Gözlemlere dayanarak, önemli noktaları saptar ve öğrencilerin sonuçlara nasıl gideceğini bulur. Bu yöntemde öğretme kutsal bir görev olarak görülür, bilgiye ve öğrenmeye karşı büyük bir saygı vardır, öğrenmenin anlamı ve büyüklüğü öğrenci tarafından benimsenir. Lider olarak öğretmenlik rolünde iletişim kurmak önemlidir. Öğrencilere anlamlar, konunun inceliği, öğrenmenin amaçları ve değeri kavratılır. Öğrenilenler etkin olarak bu öğretme stratejisinde yer alır ve öğretmen, elinden geldiğince kontrol sağlamaya ve öğretme işini sistemleştirmeye çalışır. Lider olarak öğretmenlik

 rolü, öğrenmede açıklık temeline ve amacına çok uygundur. Görüşler öğrenciye sevgiyle aşılanır, bunlar yalnızca okul hayatında gerekli olan bilgiler değil aynı zamanda öğrencinin tüm hayatı boyunca gerekli olacak bilgilerdir. Öğretmen sınıfını yöneten kişidir, sınıfta öğretim için vardır. Öğretim stratejisi, yöntemi ve tekniğini derse, dersin konusuna ve hedeflerine göre seçse de öğretmen, liderlik özelliklerini gösteremediği sürece öğretimde etkililiği sağlayamaz. Öğretmen öğretimdeki etkililiğini öğretim liderliği rollerini oynayarak gösterebilir.

2. 2. Bir Öğretim Lideri Olarak Öğretmen

1980’li yıllarda temel bir yönetim rolü olarak ortaya çıkan öğretimsel liderlik, öğretim ve programın kontrol ve koordine edilmesine dayanmaktadır. Ancak giderek okul liderliği alanında okulu yeniden yapılandırma yaklaşımı daha çok vurgulanmaya başlamıştır. Etkili yöneticilerin etkili öğretim liderleri oldukları yargısını şu işlevler desteklemektedir: Etkili yöneticiler, öğretime çok önem verir, öğretime ilişkin amaç ve beklentilerini açıkça belirler ve bu amaç ve beklentilerin,

Öğretmen ve yöneticilere ulaştırılmasını sağlarlar. Zamanlarının çoğunu, öğretime ilgi ve destek verme, personele dönük olma gibi çabalarla öğretim sorunları ile ilgilenerek geçirirler (Balcı, 1993:29).

Yöneticiler için belirtilen öğretim liderliği davranışlarının öğretmenlere de uyarlanabileceği düşünülmektedir. Çünkü öğretmen sınıfta öğretimsel ve eğitimsel hedefler için bulunmaktadır. Ancak bu ilişkinin öğretmenler tarafından fark edilmesi önemlidir. Her şeyden önce öğretimsel liderliğin meşrululuğunun öğretmenler tarafından kabul edilmesi gerekir (Çelik, 1998). Bu kabullenme, yöneticinin okulla ilgili görev ve rollerini etkili düzeyde gerçekleştirmesini kolaylaştırırken, öğretmenin de benzer rollerini sınıf düzeyinde oynayabilmesine olanak sağlar. Yönetici, öğretimsel liderlik rollerini okul boyutunda gerçekleştirirken öğretmenler de hem okulda hem de sınıfta bu rollerini oynarlar. Sınıflarının yöneticileri olan öğretmenlerin, doğal olarak öğretim liderliği rollerini etkin düzeyde oynaması beklenir. Öğretmen, liderlik ve öğretim liderliği rollerini etkili düzeyde oynamaya çalışır. Öğretmenlik aynı zamanda, bir model olma bilişsel ve duyuşsal davranışları ve bunun yansımalarını bizzat davranış, tutum ve ilişkilerde gösterme mesleğidir. Etkililik, bir anlamda bu nitelikleri kazanmaktır. Bu niteliklerin kazanılmasında okul müdüründen beklenen rol ve stratejiler bulunmaktadır.

4. Öğretmen Liderliğinin Geliştirilmesinde Müdürün Rolleri,

İşlevleri ve Stratejileri

Öğretmen liderlerin geliştirilmesi için müdürlerin önemli sorumlulukları ve geliştirmeleri gereken stratejileri bulunmaktadır (Hale, 1998). Formal ve informal öğretmen liderleri geliştirmenin önemini ve değerini gören yöneticiler karşılaşacakları durumları bilmeli ve bunları çeşitli yollarla desteklemelidirler (Buckner ve Mc owelle, 2000).

3. 1. Öğretmen Liderliğinin Geliştirilmesinde Müdür Rolleri

Okul müdürlerinin, öğretmenlerin liderlik görev ve rollerini gerçekleştirebilmelerinde temel sorumlulukları vardır. Müdürler, öğretmen liderliğinin geliştirilmesinde anahtar bir rol oynarlar. Müdürler, gerekli eğitim ve deneyime sahip oldukları takdirde öğretmenlerin liderlik becerilerini geliştirebilirler. Söz konusu eğitim ve deneyim onların okullarındaki öğretmen liderleri tanımalarını, desteklemelerini ve geliştirmelerini mümkün kılacaktır. Uckner ve Mc Dowelle (2000) müdürlerin öğretmen liderliğini geliştirmede aşağıdaki rolleri yerine getirebileceğini belirtmektedirler:

1. Müdür, öğretmen liderliğini tanımlamalıdır. Aday liderler de hem formal hem informal öğretmen liderliğinin ne olduğunu bilmelidirler. Liderlik becerileri formal ya da informal özellikler gösterir. Formal liderlik rolleri otorite ve güce ayalı olsa da diğer bütün faktörler aynı olacak ve liderin genel başarısı bu becerilere bağlı olacaktır.

2. Müdür, öğretmen liderlerle ilişkilerinde rahat olmalıdır. Müdürler, öğretmenleri değerli yetenekler olarak görmeli ve lider olmaya özendirip, teşvik dilmiş öğretmenlerin davranışlarını nasıl etkileyeceğini bilmelidirler. Öğretmen liderliğini özendiren müdürler kolaylaştırıcı ve bundan karlı çıkacak bir pozisyonda olmak zorundadırlar.

3. Müdürler, öğretmenleri liderlik rolleri almaya teşvik etmelidirler. Tüm öğretmenler lider olmaya özendirilmeli ve öğretmen liderliğinin kabul gördüğü bir atmosfer yaratmak için çaba göstermelidir. Bu atmosfer öğretmenlere lider olmaları için gerekli olan desteği sağlayacaktır.

4. Müdürler, öğretmenlere liderlik becerilerini geliştirmede yardımcı olmalıdırlar. Gelişim, liderlik becerilerinin öğretilmesi için belirlenmiş formal, profesyonel gelişim deneyimleri doğrultusunda sağlanabilir. Eğer bu yaklaşım kullanılırsa yapılacak etkinliklere öğretmenlerle birlikte müdürler de katılmalıdır.

5. Müdür, öğretmen liderlere dönüt sağlamalıdır. Her liderin gelişiminde dönüt, anahtar bir öğedir. Dönüt, liderlerin gelişimi ve değerlendirilmeleri için gerekli olan verileri sağlar. Müdürler dönüt alınırken de öğretmenlerin kendilerini rahat hissedecekleri bir atmosfer yaratmaya çalışmalıdırlar.

Öğretmenlere pozitif dönütler verilmeli, onların üstün liderlik becerileri onaylanmalı ve öğretmenlerin ilgili konularda kendilerini geliştirmeye devam etmeleri konusunda teşvik edilmeleri sağlanmalıdır. Mükemmellik, birinin bir konudaki zayıflığını gidermekle değil birinin güçlü ve becerikli olduğu durumları maksimuma çıkarmakla oluşur.

Okul toplantıları yapıcı dönütler verilerek sürdürülmeli, en belirgin tartışmalı sorunları, sorunun nasıl çözülebileceğini tartışan başka toplantılar izlemelidir. Öğretmen liderler, toplantılarla özendirici dönütler alırlarken aynı zamanda birbirlerine de dönüt vermeye teşvik edilmiş olacaklardır. Yapıcı dönütlerin verildiği toplantılar, öğretmenlerin geliştirilmesi amaçlarına katkılar sağlayan etkinlikler

 de değerlendirilmelidir.

3. 2. Öğretmen Liderliğinin Geliştirilmesinde Okul Müdürünün İşlevi

Çoğu zaman geliştirme kavramı hizmet içi eğitim kavramı ile karıştırılmaktadır. Hizmet içi eğitim, özel ve tüzel kişilere ait işyerlerinde belli bir maaş karşılığında işe alınmış ve çalışmakta olan bireylerin görevleri ile ilgili bilgi, beceri ve tutumları kazanmalarını sağlamak üzere yapılan eğitimdir. (Taymaz, 1992: 4). Hizmet içi eğitim, kısa dönem hedefleri başarmak için ihtiyaç duyulan bilgi ve yetenekleri kazandırmaya dönük özel etkinlikler için kullanılır. Ayrıca yapılan iş ile doğrudan ilişkilidir. Örneğin, yeni diz üstü bilgisayar sistemini kullanmak için hizmet içi eğitim yapılabilir. Geliştirme ise genellikle, öğretim stratejileri, sınıf yönetimi, liderlik gibi bir geliştirme programında uygulanabilen daha uzun dönemli etkinliklerdir (Torringten ve Weightmen, 1991:179). Geliştirme, örgütte yaratılan sorumluluk ve yönetim alanlarına personeli hazır hale getirmekle ve yüksek potansiyel gerektiren alanlara personeli eğitmekle ilgili (Smith ve Grant 1969:111) olup,

Bireylerin kişisel ve mesleksel büyümesini geliştirmek için tasarımlanmış bir süreçtir.

Okul etkililiğinin arttırılmasında en önde gelen etkenlerden biri insan gücünün geliştirilmesidir. İnsan gücünün hizmet öncesi döneminde hazırlanması kadar, hizmet içinde de yetişkin iş görenin eğitimi ve onların gelişen teknolojiye uyumunun sağlanması yönünde geliştirilmesi önem taşımaktadır. Bu nedenle çeşitli eğitim, öğretim ve araştırma kademelerinde insan gücü planlaması ve insan kaynaklarının iyileştirilmesi yönünde özel programlar geliştirilmektedir. Geliştirme işlevi bilgi transferi, bilginin paylaşılması, bilginin genellemesi gibi kavramları gündeme getirmektedir. İnsan kaynaklarını geliştirme uzmanlarının, bilgi kuşağı;

devamlı gelişim, yeterlilik, deneyim ve bilgi genellemesi; bilgiyi tartışma, yetenekler, karar verme gibi öğrenme araçlarında kendilerini geliştirmiş olmaları gerekir (Ulrich, 1997).

Bir örgütte çalışanların eğitimi ve geliştirilmesinde teorik ve pratik görevleri bulunan kişilerin, sürekli öğrenmenin ve beceri geliştirmenin, örgütsel etkililiğe katkıda bulunmanın temel koşulu olduğunu kabul etmeleri gerekir. Değişim hızı işle ilgili pek çok bilginin ömrünü o kadar kısaltıyor ki devamlı öğrenmek ve beceri artırmak zorunlu hale gelmektedir. Personeli geliştirme birimleri, çalışanların işe daha fazla katkıda bulunabilmeleri için onların yeteneklerini ve enerjilerini harekete geçirmenin yeni yollarını keşfetmektedir. Personeli geliştirmede, müdürün insan kaynakları uzmanlarından yararlanarak, ‘insan’ı merkeze alan bir yaklaşımla profesyonelce davranma sorumlulukları ve işlevleri vardır. İnsan kaynakları yönetimi anlayışı, insanların işte başarılı olmaları için, insan olarak iyi yönetilmeleri gerektiği fikrini desteklemektedir (Ehrlich, 1997:86).

Eğitim örgütleri açısından geliştirme, destekleyici ve olumlu bir örgüt ikliminde gerçekleştirilebilir bir etkinliktir. Bireyler, önemli gereksinimlerini tatmin eden yeterli olanaklara sahip örgütsel ortamlarda başarıya ve gelişmeye daha yatkın olmaktadır (Bolman ve Deal, 1988:69). Personeli geliştirmenin temel amacı, eğitimcilerin okul için istekli, sürekli ve sorumlu olarak yenilenmeyi sağlamak yanında öğrenciler için daha iyi koşullarda öğrenme ortamlarını hazırlamaktır. Buradaki eğitim temel olarak, personele gerekli bilgi ve becerileri kazandırmakla ilgili iken, geliştirme personelin yaptığı işi ve örgütünü daha kapsamlı bir bakışla görebilmesini sağlamak amaçlarıyla yapılır. Bunun için öncelikle yöneticinin örgütsel bir vizyona sahip olması, personeli geliştirmenin ortam ve koşullarını hazırlaması gerekir. Geliştirmenin hedefi, personelin işini daha geniş bir örgütlenmenin parçası olarak görebilmesi, böylece işini daha verimli bir şekilde yapabilmesidir (Palmer ve Winters, 1993:120). Öğretmen açısından düşünüldüğünde geliştirme, sınıf etkinliklerini okul etkinliklerinin bir parçası olarak görebilmesi, etkili bir sınıf yönetimi için hedeflere ve ortama uygun liderlik davranışlarını sergileyebilmesidir. Okul müdürlerinin, öğretmenleri geliştirme yönünde motive etme, isteklendirme, sınıf içi faaliyetlerini daha etkili öğretim stratejileriyle zenginleştirmelerine ortam hazırlama işlevlerini yerine getirmeleri beklenir.

3. 3. Öğretmen Liderliğinin Geliştirilmesinde Müdürün Stratejileri

Okul yapısında ve öğretim süreç ve yöntemlerindeki değişmelerle öğretmen liderlere ihtiyaç artarken, müdürler öğretmenleri, okulu ve kamu kuruluşlarını temsil eden bölge çapındaki komiteler üzerinde temsilci görevi gören ve öğrencilerle, velilerle, meslektaşlarıyla ve tüm okul çalışanları ile daha nitelikli ilişkiler de üstlenen kişiler


Kaynak : Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Sayı: 21 Yıl: 2006/2 (349–363 s.)