Giriş

Yirminci yüzyılın son çeyreğinde insanlık, bugüne kadar yaşamadığı seviyede ve hızlılıkta değişim yaşamıştır. Bu değişim yapılarda, anlayışlarda ve her alandaki uygulamalarda görülmektedir. Toplumsal yaşantıda, teknolojide ve kullanılan araçlarda 40-50 yılda görülen değişmeler, farklılaşmalar artık bir yıl, bir ay, hatta bir gün içinde gözlenmekte ve yaşanmaktadır.

Bilgiye ulaşma yolları ve bilgi değişmekte, yönetim yaklaşımları, metotları ve anlayışları değişmektedir. Her alanda olduğu gibi daha iyisini, işlevselini, hızlı ve etkilisini arama çalışmaları yönetimde de görülmektedir. Bu arayış ürünün kalitesini artırma yanında yönetimin kalitesini artırmayı da içermektedir. İyi ve kaliteli bir yönetimin, ürünün kalitesini de artıracağı düşüncesi her geçen gün daha fazla kabul görmektedir. Yönetimin etkililiği ve kalitesi insanların ve insanların içinde bulunduğu hayatın da kalitesine ve refahına hizmet etmektedir.

Örgütleri (organizasyon, teşkilât) bir dizi amaçlara ulaştırmak üzere bir araya gelmiş insanlar oluşturur. Örgütsel yapıları amaçlarına ulaştırma, yönetim çabalarıyla mümkündür. Örgütlerde amaçlara, insanlar tarafından gerçekleştirilen tüketim içerikli eylemlerle ulaşılır. Buradaki tüketim, üretimin gerektirdiği girdilerin tümünü içine alır. İnsan gücü-emek, üretimin öncelikli şartıdır. Bir açıdan, örgütlerin üretimleri ancak, bu üretimin tüketicisi olarak, insanların varlığı ile mümkündür. Bu sebeple örgütlerin bir takım sonuçlara ulaşma işlevi ve verimliliği ancak insan öğesinin varlığı ve sisteme girişi ile anlam kazanmaktadır.İnsan bir anlamda örgütlerin hem amacı hem de aracı olmaktadır (Açıkalın, 1994:3).
Sanayi devriminin en önemli sonuçlarından biri, insan gücünün yerine makine gücünün ikame edilmesidir. Adale gücü, geliştirilen makineler vasıtasıyla yüzlerce kat artmış ve insan adalesinin yapamayacağı işler, yapılabilir hâle gelmiştir. Yaşanan çağda ise artık insanın adale gücünü artıran teknoloji değil, bunun da ötesinde insanın beyin gücünü artıran gelişmeler yaşanmaktadır. Bilgisayar teknolojisinde kaydedilen gelişmelerle üretim süreçleri büyük değişmelere uğramış, bunun neticesi olarak mevcut toplumsal yapının sürdürülmesi imkânsız hâle gelmiştir (Dinçer, 1994:20).

Bilgi Toplumunda İşletmeler ve Eğitim Örgütleri

Üretim ve işletmecilik anlayışları da aynı paralelde değişmiştir. Bilgisayar teknolojisi; “ne kadar büyürseniz o kadar avantajlısınız” anlayışını değiştirmiş ve küçülterek kalkınma dönemini başlatmıştır. Globalleşme anlayışının sonuçları olarak, işletmelerin tüm fizikî ve insan gücü girdileri ile aynı yerde üretme davranışının yerini; işçiliğini üretimin yapıldığı yerden temin etme, girdilerini ucuz olabilecek bir başka yerden sağlama, pazarlamasını ise stratejik avantajı daha yüksek ve rekabet üstünlüğünü pekiştiren ayrı bir yerden yapma davranışına dönüştürmüştür. Bu gelişmeler ekonomileri ve işletmelerini birbirlerine yaklaştıran rekabet şartlarını değiştirmiştir (Dinçer, 1994:22).

İşletmeler ve yönetimlerin yapı, anlayış ve davranışlarındaki bu değişmeler dikkatleri “geleceğe” yöneltme gayretlerini de artırmıştır. İşletmelerin, örgütlerin ve eğitim kurumlarının çok boyutlu, uluslar arası eksende, kalite ve rekabet ortamının gereklerini düşünerek proje ve program üretmeleri ve “daha iyisini ve sürekli” arayış içinde bulunmaları gerekmektedir. Bu bilinci yakalayan toplumlar ve işletmeler, günü kurtarmanın ötesinde birimlerine geleceğe yönelik olarak yön verme yani stratejik yönetim anlayışına ulaşma ve bunu uygulamalara yansıtma çabasına girmişlerdir.

Toplumsal yapıdaki değişmelerin en belirgini bilginin üretimi, yönetim ve işletmecilik alanlarında görülmektedir. Bilgi toplumunda maddî üretim değil, bilgi üretimi önceliklidir. Bilginin kaynağını bilimsel düşünce ve bilişim teknolojisi oluşturmaktadır. Sanayi toplumunun yatırım humması yerine, bilgi humması geçmekte, sonuçta ağırlık, sermaye birikiminde değil bilgi birikiminde yoğunlaşmaktadır (Erkan, 1994). Artık, iletişim çağı ifadesi, geleneksel bir toplum yapısını simgelemekte, şimdi yoğun biçimde yaşanan ve toplumun bütün kurumlarını, kültürünü ve değerlerini temelden değiştirmeye dönük bilgi çağından söz edilmektedir (Açıkalın, 1995:9).

1950’lere kadar yönetici, astların çalışmasından sorumlu makam ve yetki sahibi kişi olarak düşünülürken, bundan sonra astların performansından sorumlu kişi olarak görülmeye başladı. Daha sonra, yöneticinin bilginin uygulamasından sorumlu kişi olarak kabul edildiği, yönetimde asıl kaynağın bilgi olduğu, toprak, emek, sermaye gibi kaynakların yetersizliği; sosyal, politik ve ekonomik dinamiklerin oluşturulmasının bilgiye bağlı olduğu anlaşıldı (Bursalıoğlu, 1995:44).

Bilgi toplumu, stratejik yönetim anlayışı ve işletme yönetimi anlayışındaki değişmelerin eğitim örgütlerine de yansıması doğal gözükmektedir. Bilgi toplumunun en açık göstergelerinden biri bilgisayarların her alanda kullanılmasıdır. Bilginin üretildiği, öğretildiği ve sunulduğu yerler olarak eğitim örgütleri, bilgi toplumunun vazgeçilmez kurumlarıdır. Ancak öğretim hizmetlerinin okullardan başka, işletmeler, gönüllü kuruluşlar ve her kesimin görevleri arasına girdiği, diplomaların pasaport gibi kısa bir dönem için (5-10 yıl) geçerli olacağı, sistemli bir bilgi tazelemenin eğitimi alınmadan göreve devamın mümkün olamayacağı bir döneme girilmektedir (Bilgen, 1996:5).

Yirmibirinci yüzyılın ilk yıllarını yaşarken eğitim örgütlerinin, bireyleri bilgi toplumuna hazırlamanın ve onları bu toplumun seçkin bir üyesi yapmanın örgütsel misyonunu üstlenmiş bulunmaları beklenmektedir. Nitekim, ülkelerin bilgi toplumunu oluşturmaya yönelmesi ile birlikte, meydana gelen hızlı bilimsel ve teknolojik gelişmeler, örgütlerin yapısında ve personelin görev ve rollerinde önemli değişmelere yol açmıştır. Toplumsal değişmenin odak noktasını oluşturan eğitim örgütleri de bu hızlı değişmeden nasibini almıştır. Kuşkusuz eğitim yöneticisinin böyle bir değişmeden etkilenmemesi mümkün değildir. Eğitim sürecinin ve eğitim yöneticisinin bu hızlı değişim sürecine uyum sağlaması, kendisinden beklenen görevleri yerine getirmesine ve gereken rolleri oynayabilmesine bağlıdır (Çelik, 1995:47).

Değişim ve Eğitim Yöneticiliği

Herşeyden önce eğitim yöneticilerinin değişim olgusunu doğru algılamaları gerekir. Kişilerin düşünsel ve eylemsel eğilimini geçmişe veya geleceğe dönüklüğü gelişmişlik seviyesinin bir göstergesi olarak düşünülebilir. Kendini geliştirmiş kişiler, geçmiş tecrübelerden yararlanmakla beraber, düşünce ve eylemlerini de geleceğe yöneltmiş kişilerdir. Bilimsel düşünceye sahip olanlar bugünden hareket ederek geleceği anlamaya, geleceğin şartlarını oluşturmaya ve uygulayıcılara sunmaya çalışanlardır. Yani bireylerin yaşanmakta olan değişmelere uyumu yanında, süreklilik özelliğine sahip olan ve gelecekte daha da farklılaşacak daha yeni değişmelere uyumları söz konusu olmaktadır.

Değişimin kendi yapısının değiştiği “gelecek hemen gelmek üzeredir” sloganının geçerli olduğu söylenebilir. Hedefleri ve idealleri olan, insanlarını çağın refah standartlarına ulaştırmayı amaçlayan toplumların değişimi “isteğe bağlı” değil, bir gereklilik, zorunluluk ve olağan bir süreklilik olarak algılaması beklenir. Yakın zamana kadar yüzyıllara, onyıllara sığan gelişmeler ve değişmeler artık yıllara, aylara, hatta günlere sığmaktadır. Her alandaki yöneticilerin konumuzla ilgili olmak üzere eğitim yöneticilerinin bu gerçeği göz önünde bulundurarak yöneticilik alanlarıyla ilgili yaşanan ve yaşanacak olgulara göre yapısal ve davranışsal düzenlemelere gitmeleri beklenir. Bunun da ötesinde yöneticilerin, olayları sadece takip eden değil, olayları hazırlayan, oluşturan ve geleceği kendisi kestirerek yenilikleri başlatan ve geliştiren bir lider konumunda olmaları gerekir. Değişimi doğru algılayan toplumların lider ve yöneticilerinin davranışı bu olmalıdır.

Geleceğin toplumu, eğitim sistemlerinin yetiştireceği insan tipine göre şekil alacaktır. Ülkeler, küreselleşme sürecine göre eğitim sistemlerini uyarlama ve küreselleşen dünyanın evrensel değerlerine uygun bir eğitimi gerçekleştirme çabası içindedirler (Çelik, 1995:557). Bu çabayı ortaya koymada eğitim yöneticilerine ve eğitim örgütlerindeki insan kaynakları yöneticilerine önemli görevler düşmektedir. Örgütlerde insan kaynağı uygulayıcısı, küreselleşme sürecine giren örgütlerin merkezinde bulunur (Burke, 1997:73). İnsan kaynağı uygulayıcısı için Rhinesmith’in kitabı (1996) altı anahtar yeteneğin global akıl gelişimi yönüne odaklanmıştır. Bunlar; rekabetçi yönetim, karmaşıklık, örgütsel hiyerarşi, çoklu kültürel takım, öğrenme ve değişimdir. Eğitim örgütlerini çevredeki örgütlerle kalitede rekabet edebilir duruma getirmek, çağdaş bir örgütsel hiyerarşiyi oluşturmak, okulların her birini farklı kültürel ortamların etkilediğini göz önünde bulundurarak, öğretim ve yönetim stratejileri geliştirirken her okulu ayrı bir birim ve değer olarak kabul etmek gerekmektedir.

Toplumlar ve toplum içindeki örgütler değişim gerçeğini kabullenerek etkililiklerini sürdürebileceklerdir. Sürekli yeni değişikliklerin görüleceği bir gelecekle yüzyüze bulunulmaktadır (Morgan, 1989:32; Ehrlich, 1997:87). Değişim yenilikçiliği, yenilikçilik de insanların potansiyel yaratıcılıklarının serbest bırakılmasını gerektirmektedir. Değişim günlük menümüzün değişmeyen parçasını oluşturur (Morgan, 1989:33). Hedefi insan davranışlarını olumlu yönde değiştirmek olan eğitim örgütlerinin, okulların, değişim sürecinden etkilenmemesi düşünülememektedir. Aynı zamanda kültürü yayma görevini üstlenen eğitim kurumlarının, değişmenin ve yenileşmenin hızına kendini uyduramaması, etkilediği toplumların da yenileşmenin gerisinde kalmasına neden olacaktır.

Okul yöneticisinin “okulumu daha iyi nasıl yönetebilirim?” sorusunu sürekli kendisine sorarak, aldığı uygun cevaplara göre okulunda yeni davranışlar geliştirmesi ve okulunu yönetmesi beklenir. Öğretmenlerin etkili plânlar yapmada, daha etkili öğretim yöntem ve tekniklerini araştırmada, öğrenmeyi gerçekleştirmek üzere sınıfı en işlevsel yöntemlerle yönetmede (etkili ve demokratik sınıf yönetiminde) sürekli arayışlar içinde bulunmaları gerekir. Bilgi bombardımanı altında kalan insanların, bilgi kaynaklarından öncelikler belirleyerek nasıl yararlanacağı da temel sorulardan birini oluşturmaktadır. Tüm bilgi ve becerileri kavratmak olanaklı olmadığına göre “öğrenmeyi öğretmek” öğretmenlerin görevleri arasında bulunmaktadır.

Değişim ve yenileşme süreci doğal olarak örgütlerin yapısını, örgütsel davranışları ve çalışanlarla ilgili yönetim işlerini de etkilemiştir. Artık örgütlerdeki çalışanlarla ilgili iş ve işlemlerin düzenlenmesi insan kaynaklarının yönetimi kavramıyla ifade edilmektedir (Ehrlich, 1997:85-89). Yeni bir bakışla insan potansiyelinin nasıl işlevselleşeceği ve insanların daha çok bilgi donanımlı ve becerili nasıl yönetileceği hakkında, mevcut yönetim anlayışını değiştiren varsayımlarla uğraşılmaktadır. Buradan hareketle insan kaynakları yönetimi birimi, değişimi tahmin eden ve bunu yerine getirmek için gerekli olanları dikkate alan bir örgütlenmeyi gerçekleştirmelidir (Ehrlich, 1997:87).

Millî Eğitim Bakanlığı, İl-İlçe Millî Eğitim Müdürlükleri ve Okul Müdürlüklerinde “insanlar” çalıştığına göre, eğitim örgütlerinin insan kaynakları anlayışını uygulamaya koymaları gerekir. Eğitim yöneticileri, öğretmenler, uzmanlar, teknik ve yardımcı personel, eğitim çalışanlarını oluşturur. Eğitim çalışanlarına çağdaş personel anlayışı ile yaklaşılarak insan kaynakları yönetiminin gereklerinin ortaya konulması beklenir. Eğitim örgütlerinde önceliğin insan olması, işgörenin merkeze konulması, onun sadece ekonomik gereksinimlerinin değil, sosyal, kültürel, psikolojik ve güven gereksinimlerinin de dikkate alınması gerekmektedir. Öğretmen ve diğer eğitim çalışanlarına sürekli kendilerini geliştirebilecekleri imkân ve fırsatların sunulması, kendilerinin fark ettikleri ya da fark edemedikleri yeteneklerini geliştirebilecekleri ortamların hazırlanması insan kaynakları yönetimi anlayışının gereklerindendir. Öğretmen, öğrenci ve veli temsilcilerinin ilgili okul etkinliklerine ve kararlara katılmaları, en teknolojik eğitim araçlarına sahip olmaları, sürekli ve doğru olarak bilgilendirilmeleri ve okulunda içten ve severek görev yapabileceği motivasyon ortamını bulmaları da gerekmektedir.

Değişimin Diğer Etkileri

Çevre sistemlerdeki politik, ekonomik ve teknolojik değişmeler toplumsal yapıya uyum yoluyla eğitim kurumlarının şu boyutlarını değiştirmeye zorlamaktadır (Alıç, 1990:95): 1. Örgütsel amaç, 2. Örgütsel yapı, 3. İnsan ilişkileri, 4, Kullanılan teknoloji, 5. Örgüt-çevre ilişkileri. Yöneticiler, öğretmen ve denetçiler, eğitim örgütlerindeki değişme olgusundan etkilenecek olan eğitim hizmetleri çalışanlarını oluşturur. Bu grupların okulun içindeki ve dışındaki değişmeleri takip etmeleri, bunları anladıktan sonra, açıklayıp yorumları beklenir. Bu beklentiye karşın, öğretmeler, okul yöneticileri ve denetçilerin önemli zaman ve enerjilerini sadece mevcut işleri yürütmek için harcadıkları; bu nedenle de en yakınlarındaki değişmeleri bile çoğu zaman gecikmeli olarak kavradıkları söylenebilir (Açıkalın, 1995:9), Artık tüm görevlilerin kendilerine verilen görevleri iyi yapıyor olmaları yetmemekte, sürekli en iyiyi başlatmaları, yapmaları, öğrenen bireylerle öğrenen kurumların oluşturulabileceğine inanmaları ve bu inançlarını davranış hâline getirmeleri gerekmektedir.

Eğitim kurumlarının yüksek seviyeli değişim hızına uyum sağlamaları, ortaya çıkan yeni sorunları, öncekinden farklı yöntemlerle çözecek eğitim ve okul yöneticilerini hazırlamaları zorunluluk arz etmektedir. Değişimi kabul etmenin elbette bir maliyeti olacaktır. Bunun başında eğitim ve okul yöneticilerinin yeni yöntem ve teknikleri algılayıp uygulayabilecek şekilde yetiştirilmeleri gelmektedir. Bu çerçevede, bütün iş yerleri (eğitim kurumları dahil), çalıştırdıkları kişileri, başta yöneticiler ve öğretmenleri yeni şartlara hazırlamanın, yetiştirmenin ve geliştirmenin sorumluluğunu taşıyacaktır.

Değişim bilincine inanılması durumunda, eğitim sisteminin bütünüyle, bilgi toplumunu tanımladığı ve bunun gerekleri olan değişmelerden etkilendiği görülebilecektir. Bu etkilenmenin şu boyutlarda yoğunlaşması tahmin edilmektedir (MEB 1990): 1. Eğitim sisteminin değişim hızı, 2. Örgüt yapıları, 3. İletişim artışı, 4. Otomasyon, 5. Toplumsal talep. Eğitim sisteminin her boyutunda esasen olağan olan değişim hızlanacaktır. Yerinden ve katılmalı yönetim anlayışının yansıması olarak, okul yönetimlerinin etkililiği, veli, öğretmen, çevre örgütleri temsilcilerinin katıldığı kurullar, mahallinden atama, sözleşmeli personel çalıştırılması gibi uygulamaları yaygınlaştıracaktır. Çift yönlü bilgi, duygu ve haberleşme ağı olan iletişim süreci hızlanacaktır. Her seviyede bilgiye ulaşma, yöneticiler ve diğer çalışanlar arasında yoğun bilgi alış-verişi sağlanacaktır. Tüm bu değişim alanları, toplumun taleplerine göre şekillenecektir.

Eğitim Yöneticisinin Misyonu

Eğitim yöneticilerinin, kendi alanlarındaki değişimleri izlemeleri, diğer yandan da, hızlı değişim sonucu toplumun eğitim örgütlerinden beklentilerini karşılamaları gerekir. Bugün bir çok alanda olduğu gibi eğitim yönetimi, okul yönetimi alanında da Türkiye’de ve diğer ülkelerde araştırmalar yapılmaktadır. Bu araştırmalar eğitim yönetiminin kuramsal ve uygulama boyutuna ışık tutmaktadır. Eğitim yöneticilerinin vizyonu ve misyonu olmalıdır. Geleceği kestirebilme gücü (vizyon) ve misyonu (kritik görevler oluşturma) olan yöneticiler, kurumlarının gerçeğinden işe başlarlar. Bu tür eğitim yöneticileri, vizyonun güçlü bir okul kültürü ortamında ve liderlik özelliklerini sergileyerek gerçekleştirilebileceğini de kabul ederler.

Eğitim yöneticilerinin çalıştıkları kurumda, herkes tarafından paylaşılan ortak değerler ve inançlar oluşturması da gerekir. Bir eğitim örgütü, tüm politika ve eylemlerini yönlendiren sağlam bir misyonla hayatiyetini sürdürebilir. Eğitim yöneticisinin artık, sadece koltuğunda oturarak bir mevzuat bekçisi gibi katı bürokrasi kurallarının arkasına sıkışıp kalma dönemi gerilerde kalmıştır. Okul dinamik bir çevredir. Toplumun okul örgütlerinden beklentileri her geçen gün değişmektedir (Çelik, 1995:51).

Eğitim yöneticilerimizin, gerek Bakanlığın eğitim politikalarını oluştururken, gerekse il düzeyindeki eğitim uygulamalarını sürdürürken kalıplaşmış, yıllardır aynen devam eden anlayışları sürdürmek yerine, bunları ayrı ayrı sorgulamaları gerekir. Sorgulamak, itiraz etmek, eleştirmek, alternatiflerin üretilmesine zemin hazırlamaktır. Çünkü eleştirisiz ve alternatifsiz yönetim değişmeye kapalı bir yönetimdir.

Eğitim örgütlerinin yöneticilerinin personel yöneticisi anlayışı yerine “insan kaynaklarının yöneticisi” konumuna gelmeleri beklenir. Her türlü işletmede, “insanlar örgütler içindir” sloganı, yerini “örgütler insanlar içindir” sloganına terk etmiştir. Özellikle amacı insan davranışını değiştirmek olan eğitim örgütlerinde insanın merkeze alınması, çalışanların ilgilerinin, beklentilerinin ve psikolojik, ekonomik, sosyal ve kültürel özelliklerinin göz önünde bulundurulması gerekir. Dar kapsamlı personel yönetimi anlayışı yerine daha kapsamlı insan kaynaklarının yönetimi anlayışı kabul görürse, bugünkü “yapılan işi tanıyan” personel yöneticilerinin yerini artık, “işleri yapacak insanları tanıyan” yöneticiler almaktadır.

Eğitim yöneticilerinin, okul yöneticilerinin insanı merkeze alan bu yeni anlayışı daha hızlı bir şekilde yakalamaları gerekir. Çünkü eğitim kurumlarının, okulların, katı bürokratik ve hiyerarşik özellikler taşıyan kurumlar olması, işleyiş süreçleriyle ve amaçlarıyla tutarlı olmamaktadır. Her birinin bireysel farklılıkları, ayrı değer ve dünyaları olan çocukları ve gençleri hayat içinde hayata hazırlamak, statik, değişmez katı ilkeler ve programlarla mümkün değildir. Mal üreten işletmelerde ve bürokratik örgütlerde bile, çalışanlarının ve müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini merkeze alan bir anlayışla uygulamaya geçilirken, eğitim kurumlarında bu yaklaşımın daha da geliştirilerek uygulanması beklenmektedir. Eğitim yöneticilerinin görevi, çocukları tanıyan, öğretim ilke ve yöntemlerini bilen öğretmenlerle birlikte nesilleri onların yaşayacakları yakın geleceğe hazırlamaktır.

Sonuçlar

Değişim ve gelişim bilinciyle insanı merkeze alan eğitim yöneticilerinden, başta öğretmenler olmak üzere tüm çalışanlara eğitim-öğretimi sevdirme, isteklilik içinde okulda çalıştırma, okul kurumunu benimsetme ve onunla bütünleştirme şartlarını hazırlamaya çalışmaları beklenmektedir. Bunun bütünüyle gerçekleştirilmesinin okul müdürünü aşan boyutları vardır. Ancak görevinin bilincinde, insan yetiştirme mesleğinin sevgi, aşk, fedakârlık duygularının en yoğun bir hizmet mesleği olduğu anlayışına sahip yöneticilerin bunun örneklerini verdikleri görülmektedir.

Bu incelemenin temel sonuçlarına göre okul yöneticisi;

• Çevreye açılan, okulda yapılan ve yapılacaklardan velileri haberdar eden, böylece velilerin ve çevredeki kuruluşların katılımlarını ve katkılarını alabilen kişi,
• Okulda çift yönlü iletişim sağlayan, kararları öğretmen, veli ve öğrencilerle birlikte oluşturan, bilgi, haber ve duygu akışını sağlayan, çevreyi, personelini ve öğrencileri her konuda bilgilendiren bir iletişimci,
• Yapılanların bir sonucu olarak tüm çalışanların, öğretmenlerin, öğrencilerin ve çevrenin güvenini kazanan ve çevresine güvenen, her konuda okulda güven ortamı oluşturan,
• Çalışanların içtenlikle konuşabildiği, tartışabildiği, önyargısız değerlendirmelerin yapılabildiği ortamları oluşturan ve
• Okulda oluşan grupları dağıtmanın değil bunlardan okulun amaçları yönünde yararlanmanın peşinde olan bir lider olmalıdır.

Bilgi toplumunun eğitim yöneticisi, okul yöneticisi, kendini yeterli görmediğinden sürekli kendini geliştirmenin, farklı ve yeni düşünceleri araştırmanın, kurumunu, okulunu daha ileri götüren her düşüncenin komplekssiz alıcısı ve uygulayıcısı olan bir yenilikçidir. Yönetici, çalışanlarına ekonomik destek sunamasa da, onlarla birlikte her türlü imkân ve koşulları iyileştirmenin çabasını gösteren; çevresindekilerle karşılaştığında gülümseyebilen “merhaba, günaydın, nasılsınız” sözleriyle, selâm ve duygularını esirgemeyen; sağlıklı ve yeterli düzeyde insan ilişkilerini geliştirmenin önemine inanan, böylece birbirlerinin farkında olarak, aynı hedefe doğru kaliteli eğitim öğretimi gerçekleştirmeye çalışan bir iletişim ve insan kaynakları yönetimi uzmanıdır.

Bilgi toplumunun ve değişiminin mantığını yakalayan ve buna inanan eğitim yöneticisinin aşağıdaki davranışları göstermesi de beklenir.

• Yönetimin bir ekip çalışması olduğuna inanır, takım çalışmasının örneklerini kurumunda ve okulunda gerçekleştirir.
• Karara katılmanın önemine ve gereğine inanarak karardan etkileneceklere karar sürecinin aşamalarında görüşlerini ortaya koymalarına fırsatlar verir.
• Çalışanların her fırsatta kendilerini ifade edebilmeleri için örgütlenmelerine inanarak bunun zeminini hazırlamaya çalışır.
• Araştırma, geliştirme ve yenileştirmenin sürekliliğine inanarak, kendini yeterli görmeden devamlı daha etkili yenisini aramanın çabasını gösterir.
• Zaman yönetimi bilincine sahip olarak, zaman yönetiminin gereklerini işlemlere ve davranışlara dönüştürür.
• İşini sever, çalışanlarına işini ve kurumunu sevdirir, içten ve istekli kurumsal bağlılığı, bütünleşmeyi ve “biz’” duygusunu sağlar.
• Her biri ayrı bir değer olarak personeline insan kaynakları anlayışı ile yaklaşabilir.
• Kurum amaçları ile öğretmenlerin, öğrencilerin, velilerin ve tüm eğitim çalışanlarının, amaç, beklenti ve ihtiyaçlarını birlikte düşünerek bunu dengeleyebilir.
• Etkili okullara etkili sınıflarla ulaşılabileceğinin bilinciyle, öğretmenlere etkili sınıfları oluşturmanın yöntem ve tekniklerinde kılavuzluk eder.
• Bir öğretim lideri olarak, nitelikli öğretmenlerle nitelikli öğrencileri hazırlama sürecinde kendini sorumlu ve önemli bir rehber kabul eder.
• Eğitim kurumunda gerçekleştirilebilecek hedefleri tüm kurum çalışanlarıyla oluşturarak, okul vizyonunun paylaşılmasını ve benimsenmesini sağlar.
• Okulda ortak değerler geliştirerek, güçlü örgütsel kültür oluşturarak ve bunları sürekli geliştirerek öğrenci, öğretmen ve okul başarısının ve etkililiğinin sağlanmasında doğrudan ve dolaylı katkılarını ortaya koyar.
• Herkesi okulda bulunmaktan mutlu olan bireyler hâline getirmeye çalışır, sonuçta, sevgiye ve güvene dayalı insan ilişkilerinin, etkili yönetimin, kaliteli eğitim ve öğretimin örneklerini oluşturur.

Kaynaklar

1. Açıkalın, Aytaç. “2020 Yılında Benim Okulum”, Eğitim Yönetimi, Yıl l, Sayı l. Kış 1995:7-21.
2. Açıkalın, Aytaç. Çağdaş Örgütlerde İnsan Kaynağının Personel Yönetimi. Ankara: PEGEM Yayınları, No 7,1994.
3. Alıç, Mehmet. Genel Liselerde Örgütsel Değişme İhtiyacı. Eskişehir: A.Ü. Eğitim Fakültesi Yayınları No.15,1990.
4. Bursalıoğlu, Ziya. “Bilgi Toplumunun Doğuşu ve Yönetimi”, Eğitim Yönetimi, Yıl l, Sayı l, Kış 1995:43-46.
5. Bilgen, Nihat. “21. Yüzyılda Eğitim ve Öğretmen”. Sempozyum 96, Modern Öğretmen Yetiştirmede Gelişme ve İlerlemeler. 30 Eylül-4 Ekim 1996, ss.1-7.
6. Burke, W. Warner. “What Human Resource Practitioners Need To Know For The Twenty-First Century”. Human Resource Management. Spring 1997, Vol.36, No 1, Pp. 71-79. New York: By John Wiley & Sons, Inc. 605 Third Avenue, NY 10158,1997.
7. Çelik, Vehbi. “Küreselleşme Sürecinde Avrupa’da Eğitim Yönetimi”. Eğitim Yönetimi Dergisi. Yıl l, Sayı 4,1995:557-568.
8. Çelik, Vehbi. “Eğitim Yöneticisinin Vizyonu ve Misyonu”, Eğitim Yönetimi, Yıl 1, Sayı 1, Kış 1995:47-52.
9. Dinçer, Ömer. “İş Dünyasındaki Değişmeler ve İşletmelerde Stratejik Yönetim”, Stratejik Yönetim ve Liderlik. İstanbul: İz Yayıncılık, 97,1994.
10. Drucker, Peter F. Gelecek İçin Yönetim 1990’Iar ve Sonrası. (Çev: Fikret Üçcan). Türkiye İş Bankası Yayınları, No.327,1994.