Örgütler karmaşık sosyal sistemlerdir. Hem örgütün hem de işgörenlerin kendilerine özgü tutum, değer ve davranışları bulunmaktadır. Örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi, örgütsel ve bireysel tutum ve değerlerin uzlaştırılmasıyla sağlanabilir. Bu uzlaştırma süreci ise örgütsel sosyalleşme olarak adlandırılmaktadır.

 

Örgütsel sosyalleşme, bir örgüte yeni katılan ya da aynı örgütte farklı bir işe geçen işgörennin, kendisinden beklenen tutum, değer ve davranışları öğrenmesi sürecidir. Sosyalleştirme etkinliklerinin temel amacı, işgöreni örgütün etkin bir üyesi konumuna getirmektir. Örgütsel sosyalleşme, hem eski tutum ve değerlerin terk edilerek yenilerinin kazanılmasını, hem de örgüt amaçlarının, bu amaçları başarmak için gereken araçların, görevsel sorumlulukların, örgütsel değer ve normların öğrenilmesini içerir.

 

Örgütler, bireysel inanç ve değerlerin, örgütsel değerlerle uyumlu olmasını sağlamak için bireylerin davranışlarını sistemli olarak biçimlendirir. Örgütsel sosyalleşme, örgütün bireysel boyutunun formal boyutuyla kaynaştırılması sürecidir. Bu süreçte işgörenler, örgütsel değer ve normları kabullenmeye ikna edilir. Değerler, normlar, beklentiler, özendiriciler ve bürokratik yaptırımlar, örgütsel sosyalleşme sürecinde kullanılan mekanizmalardan bazılarıdır. Örgütsel sosyalleşme, aslında örgüt kültürünü öğrenme, örgüt kültürüne uyum sağlamadır. Nasıl ki, toplumun kültürüyle bütünleşmeyen, toplumun kültürüne aykırı hareket eden kişilere uyumsuz kişiler için de kullanabiliriz. Örgütsel sosyalleşme, örgütün kültünün oluşturan, değerler, normlar, gelenekler ve kuralları öğrenme, bunlara uyum sağlama sürecidir.

 

Sosyalleşme, örgüte yeni giren işgörenlerin var olan kültürü sürdürmeleri için başvurulan bir yoldur. Seçim sürecinde adayların örgütsel değerleri benimseyip benimsemedikleri dikkate alınır. Örgütsel kültürün devam ettirilmesi için, yeni alınacak işgören adaylarının seçimi, örgütün geleceği açısından büyük önem taşır. Callahan ve Fleenor (1988), örgütsel sosyalleşmeyi 7 evrede ele almışlardır. Örgüte giren işgören adayı, bu evrelerin her birinden geçerek, örgüt kültürüyle bütünleşir.

 

Toplum kültürünün aktarımını yapan okul örgütlerinde sosyalleşme ayrı bir önem taşır. Yeterli bir seçim sisteminden geçirilmeden alınan öğretmen, büyük sorunlar oluşturur. Eğitim örgütlerinin kültürüne uyum sağlayamayan öğretmen, toplumun kültürüne de uyum sağlayamaz.

 

Okul kültürü, okulun felsefesini gösterir. Okul felsefesi devletin eğitim felsefesiyle tutarlı olmak zorundadır. Okul kültürünü benimsemeyen öğretmen ve yönetici, devletin eğitim felsefesine aykırı davranmaktadır. Devletin eğitim politikasının başarısı, öğretmenlerin ve yöneticilerin okulun misyonunu ve kültürünü kabullenmelerine bağlıdır.

 

 

Örgütsel kültür öğeleri, örgütsel etkililik ve örgütsel amaçların gerçekleşmesine etkide bulunmakta mıdır? Pedagojik yaklaşıma dayalı laboratuar ortamında gerçekleştirilen deneysel araştırmalar örgütsel davranışın kavramsal çerçevesini oluşturmuştur. Oysaki örgütlere ilişkin yeni araştırmalarda, örgütsel ortamdaki değişkenleri tamamen kontrol etmek mümkün değildir. Bu bir yerde sigara içme ile kanser hastalığı arasındaki ilişkiye benzemektedir. Yapılan araştırmalar sonucunda sigara içme davranışının, kansere yol açan tek faktör olduğu kontrol edilememiştir. Ancak sigara içme ile kanser arasında çok yakın bir ilişki olduğu kesindir. Örgütsel kültür ile örgütsel etkililik arasında da yakın bir ilişki bulunmaktadır. Ne var ki, uygulamalı araştırmalarda bu iki değişken arasındaki ilişki tam olarak belirlenmemiştir.
Kültürel koşulların bilinmesi, günlük karar verme sürecine etki eden faktörün çözümlenmesine yardımcı olur. Örgütsel kültürü bilen yönetici, ilişkilerdeki zıtlıkları ve örgütsel çatışmaları daha iyi görür. Örgütsel etkililik örgütsel kültürden ayrı düşünülemez. Verimliliğin bir değer olarak görüldüğü örgütler daha etkili olabilirler.

 

Örgüt kültürünün oluşturulması, yönetimi ve değiştirilmesi, örgütün üst düzey yöneticilerinin liderlik davranışlarıyla yakından ilgilidir. Örgütsel kültür, liderlik sürecine sembolik ya da kültürel liderlik olarak yeni bir boyut katmıştır.

Örgütsel kültürün bilinmesi, liderlik davranışları göstermesi gereken yöneticilere şu yararları sağlar:

1. Örgütsel yaşamın geniş bir çadırı olan örgütsel kültür, çatışma ve gerçekleri görmesini sağlar.
2. Yapısal ve örgütsel geriliminde kaynaklanan uygulamaya yönelik çelişkileri tanımasına yardımcı olur.
3. Günlük kararları değerlendirmeye ve örgütsel kültürün işgörenlerin rolleri üzerindeki etkisini tanımaya yardım eder.
4. Örgütsel eylemlerin ve karar verme yöntemlerinin sembolik boyutlarının anlaşılmasını sağlar.
5. Farklı grupların örgütsel verimliğe ilişkin algılarını değerlendirmeye yardımcı olur.

 

Liderler, örgütsel kültürü biçimlendirebilmeli, iletilen değerlerin ve inançların bir güç biçimi olduğuna dikkat etmelidirler. Bununla birlikte liderlerin olayları eleştirirken, gösterdikleri tepkiler ve kriz durumlarındaki algıları örgütsel kültürün oluşumunda önem taşır. Kriz durumlarında coşkusal bağlılık ve örgütsel değerlerle bütünleşme görülür. Lider böyle olağanüstü durumlarda sergileyeceği davranışlarla örgütsel kültürün güçlenmesini sağlayabilir. Schein işe alma, seçme ve geliştirmeyle birlikte değerleri gizli veya açık olarak eleştirmeyi de bir liderlik ölçütü olarak kabul etmiştir.

 

Okul liderliği karmaşık bir durum göstermektedir. Anne babalar, öğretmenler, öğrenciler, örgütsel bütünlük ve davranışlarda temel ilkeler seti oluşturmak zorundadırlar. Başarılı liderler, okulun ortak değerler, idealler, ilkeler ve inançlar setini okul personeline aşılarlar. Okul kültürünü yerleştirmek, okul yöneticisinin görevidir. Okul yöneticisi örgütsel kültürü daha iyi temsil ederek sembolik liderliğini güçlendirebilir. Sembolik liderlik davranışları göstermeyen yönetici, örgütsel davranışın odak noktasını oluşturan örgütsel kültürle bütünleşmediği için, liderliğin özünde bulunan etkileme gücünü kullanamaz.
Liderler, iletişime anlam kazandırmak için olduğu kadar, sembolik görevi yerine getirebilmek için daha çok sezgisel anlamlar taşıyan törenler düzenlemeye ihtiyaç duyarlar. Efsaneler (myte), anlaşılmayan inançları ve görünmeyen gerçekleri gün yüzüne çıkarırlar. Ayinler ve törenler örgütsel etkinlikleri süsleyen önemli öğelerdir. Liderler, sadece semboller, törenler ve efsanelerden yararlanmazlar. Efsaneler, ayinler ve törenler, örgütün kurumsallaşmasında rol oynayan temel öğelerdir.; bunlar sosyal sistemi bütünleştirmeye yardım ederler.

 

Örgütsel kültür, liderliğe yeni bir yaklaşım getirmiştir. Özellikle okul kültürü kavramı eğitimsel liderliğe yeni bir boyut eklemiştir. Sarason, okulların değişmeye karşı direnmesinde okul kültürünü temel bir faktör olarak ele almıştır. Deal ve Kennedy örgütsel kültürün temel öğelerini analiz etmişlerdir. Gerçekçilik, teknolojik ve verimlilik, başarılı örgütlerin en önemli özellikleri olarak görülmekle birlikte, bu örgütlerin sahip oldukları örgütsel kültür de başarının odak noktasını oluşturmaktadır.
Eğitimsel liderliğe kültürel yaklaşım, bilimsel yönetim yaklaşımından çok farklıdır. Kültürel lider, kültürel değerlerin bekçiliğini yapar, önemli kültürel anlamları açıklar, adetler geliştirir ve kilit değerleri ve ilkeleri okul ortamında canlı tutar. Lider sadece karar vermez; okul ortamında oluşan çok çeşitli sorunlara da köklü çözümler üretmek için öğretmenleri araştırma yapmaya özendirir, öğretim ve okulun temel değerleri konusunda öğretmenleri yönlendirir. Kültürel liderlik, okulun misyonunu yerine getirebilmesi için gereklidir.

 

Liderlik gücünün dört önemli dayanağı vardır:
1. Liderliğin kültürel-sembolik gücü: Liderin okulun amaçlarını, temel değerlerini ve anlamını açıklayabilme yeterliğine dayanır. Sembolik bakış açısı, adet, sembol, tören ve şifrelerin, tasarlanmasını, düzenlenmesini, kutlanmasını ve modelleştirilmesini içerir.
2. Liderliğin eğitsel gücü: Liderin çocuk gelişimi, öğrenme kuramları, sosyalleşme, vatandaşlık ve öğretim programının çerçevesi belirleme konularındaki yetişme düzeyine dayanır.
3. Liderliğin insan boyutuna ilişkin gücü: İlgilenme, güven, yetki verme, uzlaşma, ideallere ulaşma, insan potansiyelini anlama kavramlarıyla açıklanabilir.
4. Liderliğin teknik gücü: Örgütsel yapı, politikalar ve programlar konusundaki gerçekçi yaklaşımlar olarak ifade edilebilir.

 

SONUÇ

 

Örgütler genellikle açık sistemlerdir. Her örgütün kendine has bir kültürün, iklimi vardır. Örgütlerin kültürünü etkileyen bir çok etmen vardır. Bu etmenler, yöneticiler, orta ve ast yöneticilerdir.
Örgüt, dışarıda girdisini alır işler dışarıya çıktı olarak sunar. Dolayısıyla örgüt kültürünü etkileyen dış çevrede söz konusudur. Dış çevredeki şirket müşterileri, pazarlamacılar, şirketin bulunduğu toplum örgüt kültürünü doğrudan etkileyen etmenlerdendir.
Kültür formasyon başta atılan ilk adımlarla aktüeldir. Organizasyonlarda kültür döngüsü geri beslemeli elektronik devre gibi doğal olarak oluşur. Organizasyonda, kültür formasyon ve gelişiminde önemli görev liderlere düşmektedir.

 

Liderler, organizasyon içindeki çalışanlarla aradaki mesafeyi azaltabildikleri sürece top yekûn katılımı ve açık iletişimi gerçekleştirmiş olacaklardır. Hem içeride hem dışarıda organizasyonlarda kültür değişimine yardımcı olacaklardır.
Bir organizasyonda yer alan ilişkilerde, işlem ve görevlerde her zaman küçük değişiklik yapılabilmelidir. Bir örgütte değişiklik sürekli bir işlem olmalıdır. Bu, herkes yeni fikirler ileri sürüp organizasyonun temel yapısı değişmedikçe, siz bir genel müdür olarak yeni fikirlerin uygulanabileceğini gösterdiğiniz takdirde, gerçekleşebilir.

 

Büyük değişikliklerin ne zaman yapılacağını bilmek, bu değişikliğin gerekli olduğunu gösteren dört uyarı sinyalini sezmeye bağlıdır. İlk sinyal, mevcut yapının şirketin hedeflerine ulaşmasını engellemesidir. İkinci, şirketteki elamanların bilgi ve davranışlarının büyük ölçüde, iyiye ya da kötüye doğru gitmesidir. Üçüncü uyarı, şirketin çalıştığı rekabet ortamının koşullarının hayli değişmiş olmasıdır. Dördüncü sinyal, organizasyonun gelecek kavramını algılayış tarzının değişmiş olmasıdır.
Yeniliğin gerekli olduğunu gösteren belirtiler:

* Yapı, hedefleri engeller,
* Kişiler büyük ölçüde değişmiştir,
* Rekabet koşulları büyük ölçüde değişmiştir,
* Geleceği algılama tarzı değişmiştir.

Eğer organizasyonun hedefleri, örneğin kişi başına verim, satış hacmi, belli sabit harcamalar tutturulamıyorsa, organizasyonun yapısı incelenmelidir. Sorular sorulmalıdır: İlişkiler mi zayıf, organizasyon merkezi biçimiyle yürümüyor mu, yeterli sayıda kurmay mı yok, denetim kapsamı çok mu dar?

Organizasyon yapısının hedefleri engelleyip engellemediğini anlamak için kullanılan iki yöntem vardır: Yönetim denetimi ve Periyodik Denetim, Yönetim Denetimi, Yöneticilerin Denetimi ve Finansal durum gibi önemli yönetim fonksiyonlarının etkinliğini inceler. Periyodik denetim ise, plan geliştirme ve bunların etkinliğini değerlendirme işlemleri üzerinde durur.

Bir organizasyondaki insanlar değişebilirler. Çalışanlar yeni beceriler geliştirip, davranış biçimlerini değiştirebilirler. Davranış araştırmaları yapılarak bu değişikliklerin derecesi saptanabilir.

Rekabet ortamındaki değişiklikler de organizasyonun değişimini gerektirebilir. Örneğin yabancı rekabeti bulunmadığı bir alanda faaliyet gösteren bir şirket, o piyasaya yabancı şirketler girdiğinde yapısını değiştirmek zorundadır.

Bir şirketin geleceği algılayış biçimi değiştiğinde, hem stratejisi, hem de organizasyon yapısı değişmelidir. Örneğin, gelecekte belli komitelere bağlı bir biçimde çalışacak şekilde kurulmuş bir havayolları şirketi, bu komiteler ortadan kalkarsa yapısında değişiklik yapmak zorunda kalır.